成功的企業(yè)必定有成功的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是企業(yè)競爭優(yōu)勢的強化與持續(xù)。中國企業(yè)經(jīng)過四十余年的商海錘煉真切品味到了商品經(jīng)濟的苦與樂，成功的喜悅、倒閉的哀傷交替循環(huán)。我們感嘆：中國企業(yè)的平均壽命5年，為什么日本的企業(yè)平均壽命13年？美國的企業(yè)平均壽命45年？除了缺乏戰(zhàn)略的定位外，其實中國企業(yè)更缺乏基礎(chǔ)管理。企業(yè)成功戰(zhàn)略實施的背后是標(biāo)準(zhǔn)化操作與創(chuàng)新團隊的強力支撐。麥當(dāng)勞憑借一本厚厚的質(zhì)量管理手冊成功擴張全球20000余家連鎖店；日本豐田汽車公司依靠JIT適時管理雄踞全球；華為將東方的“人治”與西方的“法治”管理理念碰撞、結(jié)合，向管理要效益。隨競爭加劇，產(chǎn)品同質(zhì)化來臨，企業(yè)應(yīng)從創(chuàng)新和低成本擴張入手，強化企業(yè)競爭優(yōu)勢。所以成本控制是基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)。 

成本控制的幾個思路：  

1、吝嗇與浪費，同樣是成本控制的誤區(qū)

浪費無疑加大成本，有目共睹。但成本控制也會走向另一個誤區(qū)，刻意追求單位價格的低，而不是系統(tǒng)價值的大。比如飼料企業(yè)制顆粒所用煤，用價格低的鍋爐啟爐慢，燃燒值低，鍋爐損耗大，經(jīng)測試每噸顆粒料成本反而增加。有時，高質(zhì)高價的去皮豆粕比普通豆粕更能降低濃縮料成本。一張紙兩面寫如非正式公文則為成本控制，否則視為浪費，因為形象損失成本更大。  

2、要有一個緊縮的預(yù)算

我們不因某個事物僅僅存在就接受它們。每一個員工都不會意識到自己在浪費，是觀念與工作慣性所致，更因為缺乏標(biāo)準(zhǔn)，所以要有一個緊縮的預(yù)算。預(yù)算在費用發(fā)生之前，方可控制。如在財務(wù)報表之后，費用已經(jīng)發(fā)生。所以企業(yè)各部門應(yīng)成立成本控制小組，制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，動員全體員工改變觀念、集思廣義，共同完成目標(biāo)。嚴(yán)禁預(yù)算超標(biāo)，要配以獎懲制度。  

3、重視時間成本

一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰。這句話是講時間的價值。我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)從經(jīng)理到員工忙碌而無序，應(yīng)急、突發(fā)事件不斷出現(xiàn)。如緊急定貨，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃改變；生產(chǎn)中設(shè)備出現(xiàn)故障，緊急搶修過程又發(fā)現(xiàn)缺少某個零件需要購買；還有停工待料等，不一而足。效率低下、空耗時間的成本比浪費更嚴(yán)重，究其原因是沒有計劃和預(yù)防。時間管理告訴我們：每個人每天要做重要而不急的事。而事實是經(jīng)?？吹浇?jīng)理和員工在做不重要而急的事。  

4、遵循20/80原則，從重點抓起

無論從采購原料到各部門費用，仔細(xì)分析會發(fā)現(xiàn)80%的成本實際來源于20%的原料和費用，所以掌握住極少的20%便可控制80%的成本。比如營運控制油費、維修費，生產(chǎn)控制住損耗、煤、電等。從重點抓起，逐步深入。

5、壓低庫存，提高資金周轉(zhuǎn)率

庫存實施ABC管理法，可達(dá)到減少庫存的目的。A為緊俏或價格上漲的原料，B為貨源與價格相對穩(wěn)定的原料，C為容易購買、價格穩(wěn)定的原料。所以減少庫存的方法是加大A類原料，縮小B、C類原料，達(dá)到提高資金周轉(zhuǎn)率，降低利息成本的目的。美國戴爾電腦公司定單制運作已經(jīng)基本實現(xiàn)零庫存管理。雖行業(yè)有差異，但隨著社會服務(wù)化的加強，零庫存管理已成必然趨勢。  

6、帕金森定律

帕金森定律：你用的人多，你需要的人員更多。增加一個人員，就增加一份檔案、一份考核、一張椅子、一盒名片、一張飯卡、一本稿紙、一只筆、一張工資卡和多次的溝通……這些事情需要許多人為其服務(wù)，所以增人不如靠內(nèi)部培養(yǎng)提升來替代好。三個和尚沒水吃已不僅僅是一個故事，而是許多企業(yè)人滿為患、效率低下、人力成本無形增加的現(xiàn)實寫照。用人要精，用人要少。

毋庸多述，企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)、健康發(fā)展，管理將更加精細(xì)化。禾豐要實現(xiàn)三年倍增計劃，必須要進行成本控制，必須要實行精益管理。請全體禾豐人從現(xiàn)在做起。日本企業(yè)家講，成本控制就是將干毛巾擰出水來。我想，還是先把濕毛巾擰干吧！